Director de Biblioteca y Recursos de Aprendizaje UOC
Introducción: lo que nos une
Poco importa si fue el Journal des sçavans el 5 de enero de 1665, o las Philosophical Transactions of the Royal Society, el 6 de marzo del mismo año, o si debemos esperar a 1731 para coronar a la primera revista con todos sus artículos revisados por pares, la Medical Essays and Observations (Borrego, 2017). También puede ser circunstancial que señalemos a la primera revista académica en español, las Memorias académicas de la Real Sociedad de Medicina y demás Ciencias de Sevilla, en 1763 (Bartomeu et al., 2017). Y poco más que anecdótico resultaría destacar que la primera revista académica en digital, New Horizons in Adult Education, apareciera en 1987 (Alonso, 2017). O que podamos adjudicar la primera etiqueta de “Open access” a Psycoloquy en 1990 o a Surfaces en 1991 (Abadal, 2012).
A estos títulos les une en primer lugar y fundamentalmente su aspiración a convertirse en el registro social de invenciones e innovaciones que consta haber reivindicado Guédon (2001). Y en segundo lugar y nada desdeñable, que tienen tras su edición y su gestión instituciones de tipo diverso (universidades, asociaciones o sociedades profesionales, organismos de investigación, editoriales comerciales, administraciones públicas), que dan solidez institucional a la enorme apuesta académica que supone la publicación científica (Claudio-González; Villarroya, 2017), y que en mayor o menor medida acompañan con recursos humanos y materiales al personal académico, su principal impulsor, que dedica tiempo y generosidad a dirigir una revista académica. Sabemos que es difícil crear una revista, pero más difícil es mantenerla (Abadal, 2012). Porque esos recursos que atienden a una “serie de dimensiones que sobrepasan los conocimientos docentes y de investigación” (Repiso; Torres-Salinas; Aguaded, 2019) son, por supuesto, limitados y, más allá de ser limitados, deben ajustarse al nivel de prioridad que determina la institución que financia la revista.
La gestión editorial
Para conseguir este ajuste, en la UOC -una universidad joven y peculiar por su naturaleza, nacida digital-, hemos avanzado en la reflexión sobre el acompañamiento sostenido en la gestión de revistas científicas que brindamos a profesores e investigadores. Es un acompañamiento heterogéneo, con vocación de servicio a la estrategia institucional, que persigue la sostenibilidad del proyecto editorial, fomentar la calidad en el fondo y en la forma, y contribuir a proporcionar la máxima visibilidad.
El acompañamiento es heterogéneo, puesto que la universidad edita en solitario (es un ejemplo IDP: Revista de Internet, Derecho y Política) o bien coedita revistas junto a otras universidades (ETHE), o puede simplemente participar en comités editoriales (Internet Policy Review), y en cada uno de los supuestos el equipo de gestión debe mesurar su contribución, centrándose en lo que mejor puede aportar, de acuerdo con las necesidades de la dirección académica de la revista, ya sea ésta estrictamente científica o con carácter de divulgación.
Y todo ello con vocación de servicio a la estrategia institucional, como no podría ser de otro modo. La existencia del Plan de Conocimiento Abierto o la adhesión de la universidad a la declaración de San Francisco para impulsar cambios en la evaluación de la investigación forman parte de las razones de ser, también, de las revistas académicas que financia la universidad, por no hablar del Plan de Igualdad o de los esfuerzos por consolidar una universidad más global y más social.
Figura 1. Impacto y visibilidad de las revistas científicas de acceso abierto de la UOC (2019), infografía galardonada en CRECS 2019.
Finalmente, la gestión editorial de las revistas académicas procura una coordinación que garantiza la sostenibilidad del proyecto editorial, con iterativos esfuerzos para mejorar en la calidad de las publicaciones, tanto en aspectos formales como, en la medida de lo posible, en los relativos al valor de los contenidos y su visibilidad; tarea propia de argonautas, Hércules y Sísifos, como ha comparado Aliaga (2016).
Una reflexión necesaria
Decíamos que la reflexión ha sido un elemento permanente en los diferentes mandatos de los equipos de gobierno universitario, pero recientemente se ha concretado en una serie de hipótesis que han sido sometidas a la valoración de la Comisión de Investigación e Innovación, máximo órgano colegiado de asesoramiento al vicerrectorado de Planificación Estratégica e Investigación, donde tienen representación los académicos responsables de investigación de los Estudios de la UOC (facultades, en la terminología más habitual en España), así como el personal de gestión que los complementa. A las sesiones de trabajo se unieron, además, representantes de la dirección académica de las revistas y también personas expertas del ámbito de la comunicación científica. Posiblemente hayan dado también sus frutos las sesiones precedentes del Seminario de Edición Científica, un evento creado en 2017 y en el que han participado generosamente Félix de Moya, Àlex López-Borrull, Mari Vállez, Aina Borràs, Ernest Abadal, Fernando Aguiar, e Isidro Aguillo, cuya crónica describió Corominas (2019).
Compartimos las hipótesis analizadas con el objetivo de contribuir a una reflexión más general de la publicación de revistas académicas, y también para someterlas al escrutinio público como criterio general de perfeccionamiento, de acuerdo con las tesis del sabio Oldenburg:
- Las revistas contribuyen y deben contribuir a la estrategia de la universidad.
- La profesionalización de las revistas comporta que las direcciones académicas se centren en aspectos estratégicos, y los equipos de gestión, en el resto.
- El reto importante, con la exigencia de sostenibilidad y de calidad, es la difusión.
- Es posible abordar una reflexión sobre los ámbitos en qué se deben centrar los esfuerzos.
- Al mismo tiempo, se debe definir el encaje de revistas divulgativas y otras herramientas de comunicación científica en el ecosistema de revistas.
Primera hipótesis: la contribución a la estrategia de la universidad
Entendemos que las revistas científicas contribuyen a la estrategia de la universidad, que en la UOC tiene entre sus funciones estatutarias “la creación, la transmisión y la difusión de la cultura y de los conocimientos científicos, humanísticos, técnicos y profesionales, y también la preparación para el ejercicio profesional” (UOC, 2014). Además, el Plan Estratégico vigente contiene tres ejes de trabajo específicos: promocionar la publicación de expertos/as internacionales en las revistas científicas propias; abrir el conocimiento de la universidad para convertirnos en referentes en Ciencia Abierta; y posicionar la universidad en debates, entidades y redes con influencia internacional (UOC, 2017).
El principal esfuerzo ha sido, pues, determinar qué indicadores contribuyen al cumplimiento de esta estrategia. Para cada revista académica se realiza el seguimiento del estado de indexación, desde los esenciales catálogos de bibliotecas y directorios, así como bases de datos generalistas y temáticas, hasta el Sello de Calidad FECYT, y la incorporación a Scopus, ESCI-WoS, y JCR-WoS. Cada revista presenta periódicamente un plan de indexación con acciones concretas, que permiten evaluar si se están llevando a cabo las acciones, independientemente del éxito de las mismas.
También en este ámbito se evalúa el nivel de coherencia con los ejes estratégicos ya descritos, con una mención explícita al valor de la contribución a la diplomacia científica de la universidad, gracias a las redes de autoría, revisión, membresía de los comités, y coedición institucional.
En parte, esta coherencia viene señalada por un protocolo institucional ad hoc (UOC, 2015), que persigue indisimuladamente una doble intención. La primera, marcar la hoja de ruta para las revistas ya existentes. La segunda, el establecimiento de unas reglas de juego efectivas para futuras iniciativas editoriales. No se aprueba la creación una nueva revista científica si no va a cumplir con los requisitos de aportación estratégica o con los criterios de calidad acordados.
Segunda hipótesis: estrategia y táctica con roles bien definidos
Si la difusión era un reto complejo, el reconocimiento a la aportación institucional del profesorado a las revistas académicas roza lo imposible. La cuestión claramente sobrepasa el ámbito de una o varias universidades, y la crítica al modelo de reconocimiento de la edición académica del profesorado, al menos en España, ha alcanzado el espacio público (Repiso, 2019; Gutiérrez-García, 2020). En esencia, para aquellos más ajenos al debate: en algunos países se reconoce explícitamente la participación en comités editoriales, en la dirección de revistas académicas, o en la evaluación de originales. Ya sea económicamente; o bien con méritos que ayuden a progresar o a mantener cierto nivel académico; o con compensación de horas de docencia, de investigación o de gestión. No es así en la mayoría, donde la participación en revistas académicas tiene, de facto, consideración de aportación altruista a la transferencia de conocimiento a la sociedad.
En nuestro caso, al mismo tiempo que intentamos influir en la dinámica universitaria de reconocimiento de méritos, e incluso en las políticas de ámbito estatal, hemos querido definir con claridad los roles de trabajo de los equipos que impulsan las revistas académicas. Y con todos los matices necesarios para una cuestión tan compleja, la apuesta está en separar la estrategia de la táctica de la práctica editorial.
Nuestro modelo ideal defiende que la dirección académica de las revistas se centre en dar coherencia a la línea editorial, al establecimiento y ejecución de los planes estratégicos; a la formación de los equipos editoriales y de la red de revisores; a la aprobación o descarte de los artículos propuestos y, también, a la construcción de la ya referida diplomacia científica, que en nuestro caso nos ha permitido tejer poderosas alianzas con otras instituciones, tanto locales como globales (por poner dos ejemplos: BID, coeditada con la Universitat de Barcelona; y Digithum, con la Universidad de Antioquia, Colombia). La voluntad internacionalizadora de la universidad tiene, en este aspecto, motivos para el orgullo: en la última década 3.276 académicos de 71 países participaron en las revistas académicas de la UOC.
Al mismo tiempo, la idea es que los equipos de gestión que acompañan a las revistas centren su actividad en garantizar los procesos operativos, incluyendo el cumplimiento del calendario, la sostenibilidad económica de los trabajos de producción editorial, que en nuestra institución están externalizados, y en aspectos cualitativos propios de cada equipo (indexación, por parte del equipo de Biblioteca; visibilidad por parte de Comunicación, aspectos legales por parte de Asesoría Jurídica, infraestructura tecnológica por parte de Tecnología, etc.), así como en asesorar para la toma de decisiones.
Tercera hipótesis: con la sostenibilidad y la calidad, el reto es la difusión
Cualquier universidad tiene recorrido en difusión de su investigación generada. Si exceptuamos las grandes instituciones reconocidas por los rankings, las universidades no suelen destacar a ojos del gran público por su capacidad de investigación. En el caso de una joven universidad que opera exclusivamente en Internet, el reto es todavía mayor. Y ello, pese a poner su foco en la confluencia entre sociedad y tecnología, un espacio que intenta dar respuesta a los desafíos del siglo XXI desde una perspectiva interdisciplinaria. Posiblemente, se requiere un relato que sitúe la investigación en la esencia de la universidad. Se necesita continuidad y visión de conjunto de las grandes acciones, al ser la mayor parte de acciones pequeñas y destinadas a públicos reducidos y no siempre segmentados. Deberían aumentarse los recursos destinados exclusivamente a la comunicación de la investigación, y mejorar la gobernanza en la toma de decisiones sobre comunicación de la investigación y la innovación. Nada que pueda sorprender a cualquier universidad del ámbito hispanohablante.
La aplicación del zoom del diagnóstico en las debilidades de las revistas académicas desvela que podrían estar más presentes en las acciones de comunicación de la investigación. No debemos caer en la afirmación simplista que una mayor difusión puede solucionar todos nuestros males, y mucho menos cuando hay recorrido en la calidad de las revistas y en su indexación. Pero en la UOC, como ocurre en otras universidades, publicamos a expertos mundiales en nuestras cabeceras, y la difusión que somos capaces de realizar de estas colaboraciones puede mejorarse. Cuesta sacar provecho de esa interacción que se produce, desde cada revista académica, con la comunidad científica internacional.
Algunos ejemplos a vuelapluma lo pueden evidenciar. Darina Dicheva y Christo Dichev publicaron en ETHE un artículo de gran repercusión por su temática innovadora: la gamificación de la educación (Dichev; Dicheva, 2017): no consta comunicación pública al respecto. Søren Bro Pold, una autoridad de la estética digital, tiene publicado un artículo en un monográfico sobre post-verdad en Artnodes en 2019 (Pold, 2019): tampoco realizamos acciones de comunicación sobre esta noticia, al margen de la que se hace en las redes sociales de la revista. Walther Bernecker o Daniel Kowalsky, primeras espadas de la historiografía reciente, han publicado en Dictatorships and Democracies en el último año (Bernecker, 2019; Kowalsky, 2019): la noticia de estas valiosas aportaciones tuvo un recorrido discreto. Un ejemplo adicional con resultado similar: Olga Sabido-Ramos, reconocida experta mundial en el estudio del cuerpo y los sentidos, ha publicado en Digithum un interesante texto sobre el concepto de la vergüenza, que no hemos sabido o podido situar al nivel de visibilidad que le podría corresponder en las redes sociales o en los medios de comunicación social (Sabido-Ramos, 2019).
Una oportunidad es la reciente aprobación de un plan institucional para la comunicación de la investigación y la innovación (UOC, 2019b), con cuatro objetivos bien delimitados: potenciar la imagen de la universidad como research university que genera nuevo conocimiento; situar esta comunicación el núcleo duro de la comunicación institucional, mediante una nueva estructura organizativa ad hoc; reforzar el prestigio institucional ante la comunidad científica; y dar visibilidad a la innovación social y tecnológica generada en la universidad. Un plan ambicioso para superar retos que no son menores, y en el que las revistas tienen acomodo e influencia. Insisto en rechazar que un refuerzo en la comunicación sea la única clave para solucionar el recorrido de nuestras publicaciones.
Cuarta hipótesis: ante recursos limitados, debemos priorizar
Que los recursos son limitados es más un epíteto que una obviedad. Y conjugar esta realidad con el deseo académico y con las numerosas oportunidades que pueden aparecer para crear nuevos proyectos editoriales, es complicado. Para ello, la UOC publicó un protocolo al que nos hemos referido (UOC, 2015), que definió una serie de criterios editoriales de apariencia básica, pero que han servido para establecer con claridad las reglas de juego.
En primer lugar, las revistas académicas que se impulsen en la universidad deben tener un foco temático que forme parte de los ámbitos de experiencia de la misma universidad, que en nuestro caso se inscribe en la convergencia de las tecnologías con el aprendizaje, con las transformaciones sociales y urbanas, la comunicación y el consumo digital propias de la sociedad del conocimiento; con la salud; y con los estudios de género, de cultura, de lengua y de arte.
Además, las revistas deben contar con un sistema de revisión por pares a doble ciego (double blind peer review), y deben publicar la lista anual de revisores.
En tercer lugar, las revistas tienen que asumir un compromiso de planificación para prever los contenidos con un año de antelación como mínimo, a fin de garantizar la puntualidad de la publicación en los meses establecidos. Esta periodicidad debe constar explícitamente en el portal web de la revista.
El cuarto criterio apunta a la necesidad de explorar y materializar el trabajo en colaboración con otras instituciones o revistas que aporten financiación.
En quinto lugar, las revistas deben ofrecer la descripción de cómo son, la exposición de su funcionamiento y de sus políticas, y sus metadatos, en las tres lenguas vehiculares de la universidad: catalán, español e inglés.
El protocolo regula también cuestiones relativas a los planes de gestión de cada revista (plan estratégico, plan de calidad, plan de comunicación, plan de visibilidad e indexación, plan de transparencia y responsabilidad social), a la gestión presupuestaria, al marco legal de aplicación (incluyendo aspectos éticos y de compromiso con el movimiento de Acceso Abierto), y a los órganos de gobierno.
En conclusión, el documento actúa como directriz institucional, dando seguridad a la propia universidad ante lo que debe sostener, y también al personal académico, sobre lo que debe garantizar en caso de aspirar a abrir una nueva cabecera, o mantener las ya existentes.
Quinta hipótesis: el ecosistema de la comunicación científica
En la clasificación que realizamos internamente, no referimos a revistas científicas cuando cumplen los criterios básicos ya mencionados en el apartado anterior, y a revistas divulgativas cuando cumplen uno o varios criterios, pero no todos, y especialmente cuando no contemplan el proceso de peer review, alma de la publicación científica. Pero lógicamente las cabeceras divulgativas (ComeIN, Mosaic, Oikonomics) contribuyen a la visibilidad y a la transferencia de conocimiento que se genera en la universidad, como también otras muchas herramientas de comunicación: páginas web de los proyectos de investigación; perfiles personales, grupales o institucionales en las redes sociales; redes sociales de las revistas, plataformas de divulgación de contenidos, etc.
La quinta hipótesis, pues, se centra en la definición del encaje de los esfuerzos comunicativos, implícitos o explícitos, que se generan en la universidad. Cuál es el soporte institucional que reciben, si es que deben recibirlo; y cuáles son sus aportaciones al ecosistema de la comunicación científica, en un contexto -no es preciso abundar en ello- en el que es importante el equilibro entre la libertad de cátedra y la acción dirigida institucionalmente. Nuevamente, es oportuno el plan de comunicación centrado en la investigación que se ha creado recientemente en la UOC, y puede contribuir a identificar buenas oportunidades en este ecosistema.
A modo de conclusión
La presente deliberación se centra en la importancia que tienen para las revistas científicas los organismos que dan solidez institucional a la publicación científica, sumando sus recursos personales y económicos al personal académico que habitualmente dirige estos proyectos. Estos organismos -universidades habitualmente- deben poder reflexionar sobre la aportación de estas revistas en materia de transferencia de conocimiento, en diplomacia científica, y en generación de contenidos de calidad con la mayor visibilidad posible. En esta reflexión necesaria se abordan posibles hipótesis con la voluntad de contribuir a un sistema de revistas científicas más sólido y más estratégico, puesto que la creación de una revista académica es difícil, pero su continuidad y consolidación es todavía más complicada.
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Cómo citar esta entrada:
Llueca, C. (2020). La universidad y sus revistas académicas: cinco hipótesis para una reflexión necesaria. Aula Magna 2.0. [Blog]. Recuperado de: https://cuedespyd.hypotheses.org/8280
[i] Ciro Llueca es director de Biblioteca y Recursos de Aprendizaje de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), área que incluye la gestión de las revistas académicas de la universidad, así como de la Editorial UOC. Es coordinador del Grupo de Repositorios de REBIUN (Red de Bibliotecas Universitarias Españolas); y coordinador del Grupo Bibliotecas y Propiedad Intelectual de FESABID (Federación Española de Sociedades de Archivística, Biblioteconomía, Documentación y Museística). Ha colaborado con universidades de América Latina y España.
Tomado de Aula Magna 2.0 con permiso de su autor
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