Cada vez que se inicia un nuevo año hacemos repaso de aquellas cosas que no hicimos y debimos hacer, y también sobre las que nos ilusionaría centrarnos en el año que tenemos por delante. La educación universitaria ha atravesado un decenio crucial y muchas personas pensamos que 2018 se presenta como una oportunidad para avanzar. Los temas que me vienen a la cabeza son, entre otros, relevo generacional, doctorado, internacionalización, entornos virtuales de aprendizaje, disminución de la desigualdad, mayor presencia de mujeres, empleabilidad de los estudiantes ante un mercado cambiante, formación continuada, estrategias de comunicación e innovación organizativa y democrática en el mundo de la transformación digital.
En el Año Nuevo celebramos la luz que vence a las sombras. Por ello, en 2018 mi deseo es contribuir a construir una universidad más innovadora, más digital, más responsable, más comprometida y más transparente y participativa. Un deseo que aglutina distintas áreas en una única ambición: la de promover el cambio en el modelo de gobernanza de las universidades.
¿Por qué es tan importante la forma en la que se diseñe y ejecute la gobernanza dentro de las universidades? ¿Cuál es el efecto real sobre la calidad universitaria? La literatura sobre política universitaria señala que el éxito en las universidades radica en modificar su gobernanza y adaptarla a los cambios y transformaciones del entorno. Por tanto, la respuesta a la pregunta anterior, en mi opinión, es clara. Dichos modelos darán lugar a “buenas” o “malas” prácticas universitarias; y conviene apostar por modelos que den lugar a buenas prácticas.
Aunque el término gobernanza tiene muchos matices, voy a referirme a la gobernanza universitaria como la manera en la que las universidades se organizan internamente. Existe un acuerdo bastante generalizado de que existen cinco modelos de gobernanza universitaria: modelo de gobierno por profesores, modelo de gobierno corporativo, modelo de gobierno basado en la confianza, modelo de gobierno centrado en partes interesadas y, por último, un modelo de gobierno mixto.
La mayoría de universidades españolas apuestan por un modelo mixto aunque el peso otorgado a profesores, gobierno corporativo, confianza y stakeholders varía sustancialmente entre ellas.
Entre los muchos países de la Europa comunitaria que han reformado la gobernanza de sus sistemas universitarios, me ha llamado especialmente la atención Finlandia[1], país a la vanguardia de la educación (véase Fundación C y D, 2017, págs. 16 y 18). Allí, hace escasamente una década, se introdujeron cambios en la forma de gestionar las universidades concediéndoles mayor autonomía financiera y administrativa junto con algunos cambios en la estructura de gobierno (Fundación C y D, 2017, pág 17). En líneas generales hay algunos aspectos que llaman especialmente mi atención, como son, la limitación del alcance de algunas decisiones colegiadas, la mayor presencia de stakeholders externos a las universidades y los cambio en el estatus del personal universitario. Fueron reformas orientadas a incrementar la autonomía universitaria abriéndola a la innovación y que permitieron instaurar procedimientos internos acordes con los objetivos estratégicos definidos por cada universidad.
No obstante, considero que este tipo de medidas deben estar situadas bajo el paraguas de los nuevos modelos de gobierno abierto y exigen un enfoque participativo, de transparencia y de rendición de cuentas. Esto supone cambios sustanciales centrados en la responsabilidad de las universidades con los stakeholders, lo que amplia el compromiso universitario con la sociedad civil así como en la instauración de mecanismos de evaluación de la calidad realmente efectivos (evaluación de programas, de procesos internos, de actividades y de institución).
Sin embargo, el reto de la gobernanza opera en un contexto poco favorable para las universidades europeas, tal y como evidencia la Estrategia Europa 2020[2]. Resulta esencial mejorar el gasto en I+D en Europa (situado en el 2 % frente al 2,6 % en Estados Unidos y al 3,4 % en Japón) e incrementar el número de titulados universitarios que es inferior a un tercio en personas entre 25 y 34 años en Europa (40 % en Estados Unidos y más del 50 % en Japón). Son objetivos ineludibles cuando vivimos inmersos en la transformación digital, en lo que algunos denominan la Cuarta Revolución.
La gobernanza de las universidades debe abordarse en un contexto de cambio profundo e innovador y servir de motor de cambio interno y de cambio social.
En un tiempo en el que tecnologías como el Cloud Computing, Big Data o Inteligencia Artificial pueden actuar como motores liberadores de recursos y esfuerzos dedicados a tareas repetitivas, no podemos resignarnos a una universidad envejecida en sus ideas. La universidad debe afrontar su responsabilidad, debe recuperar su papel de liderazgo en la innovación. Pero si no ejerce su función de motor de una investigación centrada en valores humanistas, la transformación digital dejará a muchas personas en el camino. Y este cambio depende estratégicamente de nuestro modelo de gobernanza.
El “punto de equilibrio de las universidades” no permanece inamovible a lo largo del tiempo. Es fundamental fomentar el debate interno y colectivo en la universidad para valorar la adecuación de los sistemas de gobernanza al año 2018. Y hay que hacerlo sin temor al resultado. Si nos encontramos ante una crisis de gobernanza, que sea una crisis orientada a la creatividad y el cambio.
Ojalá este año seamos capaces de dar un paso hacia adelante en la construcción de unas universidades que, como decía al principio, sean universidades más innovadoras, más digitales, más responsables, más comprometidas, más transparentes y participativas. Pero no basta repetir tres veces un deseo para que suceda, construyamos equipos y trabajemos con personas dispuestas a poner todo en este esfuerzo.
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[1] Fundación C y D (2017), La reforma de la gobernanza en los sistemas universitarios europeos. Resumen ejecutivo. Madrid, Fundación C y D
[2] Comisión Europea (2010), Una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Bruselas, 3.3.2010 COM(2010)
Tomado de Studia XXI con permiso de sus editores
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