Utilizo la palabra atípico en relación a ciertas situaciones universitarias que considero que son distintas, diferentes, especiales, o infrecuentes a lo que podría ser la media esperable de situaciones análogas en otras estructuras sociales. Ahora bien, aquello que es atípico puede tener una connotación negativa y positiva, según cómo se mire. Por eso vale decir también que en la determinación de lo atípico y su connotación entrará mucho en juego la subjetividad del lector.
Las universidades públicas tradicionales eran extremadamente jerárquicas, con muy poca participación democrática en la toma de decisiones, y de ahí que una parte del activismo de los años sesenta consistió en el intento de democratizar las universidades… Gracias a ello, la comunidad universitaria disfruta ahora de un elevado grado de participación en la toma de decisiones y en su funcionamiento. Sin embargo, todavía perduran formas de actuar cotidianas que, instaladas en la cotidianeidad, desde mi punto de vista conducen a situaciones atípicas que, por lo menos, merecen ser mencionadas para la reflexión en común.
1) El motor de cambio en la universidad es el continuo desarrollo de nuevos campos del saber que provienen de los resultados de las diferentes actividades de investigación y la necesidad de su transmisión mediante la docencia. Dichos campos del saber se expanden en todas direcciones, caracterizándose por no tener fronteras y evolucionar en contextos de incertidumbre. En virtud de la autonomía universitaria, esos campos van surgiendo en cada universidad, por creación en un momento determinado, o por división y fragmentación de los campos ya existentes, teniendo en cuenta la restricción de que el presupuesto es finito. Con motivo de la autonomía universitaria, los académicos o grupos de académicos tienen la posibilidad de promover la aparición de nuevos espacios de saber, pero se suelen entablar luchas de poder, lo que requiere arduos procesos de negociación en diferentes niveles de la organización, consiguiendo con el paso del tiempo que la distribución y tamaño de las áreas de conocimiento no esté equilibrada y haya que intentar reequilibrar de vez en cuando.
2) Las universidades mantienen un esquema de entornos de formación cerrados, definidos normalmente desde la inercia o los deseos, o las necesidades de centros y profesores. Dada la naturaleza fundamentalmente conservadora de la Institución, el paso del tiempo tiene tendencia a generar o reafirmar un sistema altamente parcelado caracterizada por una baja capacidad de generación de actividades del tipo inter/trans/multi-disciplinares. Esto hace que el sistema tienda a volverse cada vez más complicado debido a la expansión de las especialidades, a la fragmentación asociada y la dificultad de que le es más fácil adherir que despegar. Por ello, hay que desterrar la idea de que todas las actividades que realiza una universidad son siempre necesarias y por lo tanto merecen la pena. Démosle la bienvenida a la cultura de la identificación de actividades candidatas a iniciarse, a ser fortalecidas o a desaparecer.
3) La robustez de las lealtades de los académicos hacia sus actividades específicas, sean las que sean, suelen ser muy fuertes. Cuando se refieren a su entorno administrativo cercano (departamentos, instituto, facultad o escuela) esas lealtades se debilitan, y finalmente, las afinidades con su institución, son más que débiles. Por ello, la estructura académica, suele ver como perturbadora e incluso ilegítima cualquier intrusión sobre sus actividades producida desde los órganos de gobierno. Percepción que empeora cada vez más debido al aumento de los excesivos controles legales y económicos reflejados en una gran cantidad de burocracia producida por el control de la calidad y de la evaluación, la evolución del binomio procesos de gestión versus investigación desarrollo e innovación, y los nuevos planes de estudio del modelo europeo.
4) El desarrollo del proceso evolutivo de un PDI suele ser bastante individualista, como no podría ser de otra manera, pero ese mismo comportamiento también se pone de manifiesto a la hora de tomar decisiones colectivas para las que no suele estar especialmente preparado, lo que conduce de manera inevitable a un coste elevado de tiempo y esfuerzos en la toma de cada decisión importante que requiera el mayor consenso. Por ello, cuando cualquier órgano de gobierno o de dirección quiere ejercer realmente el liderazgo el esfuerzo es ímprobo. Además, todo aquel que ha ocupado cargos de gestión sabe que para hacer algo novedoso se necesita una dedicación excesiva debido a la resistencia al cambio, que en muchos casos se debe a un intento de conservar pequeños privilegios, que se justifica con argumentaciones del tipo “hay que defender los valores de la universidad de las mediocres intervenciones de los gestores universitarios, de los políticos y de la cortedad de miras del sector productivo”. Estas pueden ser algunas de las razones por las que se saque tan poco provecho de la inteligencia colectiva. Contrariamente a eso, se deberían favorecer los procesos de relación, comunicación y trabajo en equipo con objeto de que emerja un proceso más eficiente y eficaz en la toma de decisiones de todos los ámbitos.
5) En la línea del apartado previo, otro problema es que algunos de los elementos críticos para la implantación de la calidad como son la disciplina o la jerarquía resultan a priori incompatibles con algunas de las características inherentes a la universidad, tales como la individualidad y la creatividad.
6) La formación debería preocuparse menos de los contenidos y más de habilidades para liderar y adaptarse a un mundo que cambia. De hecho, la figura del profesor está en crisis; el poder político e incluso la universidad se ha obcecado por la investigación y la innovación, y ha dejado de valorar lo extraordinario de transmitir, educar y enseñar. Es necesario reflexionar sobre el interés mostrado por la sociedad globalizada en saber quién es un excelente investigador y quién es un excelente docente. Un examen atento de la cuestión nos permitirá notar que cada vez hay herramientas más estandarizadas para responder a lo primero, mientras que la respuesta a lo segundo continúa siendo precaria. En ese sentido, considero que la reflexión sobre los procesos de evaluación de la actividad docente es un tema pendiente.
7) Plantear, por parte de la administración central, un sistema universitario concebido desde la generalidad y la uniformidad ha sido, probablemente, uno de los principales errores de la política y gestión de la institución. Aún más: se trata de uno de los principales motivos de su escasa influencia en la consecución de cambios sociales, políticos y económicos.
8) En las universidades públicas se prima demasiado la seguridad en el empleo y el concepto de funcionario, lo que conlleva la necesidad de la incentivación continuada.
Tomado del blog de Studia XXI con permiso de sus editores
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