miércoles, 12 de diciembre de 2018

Aproximación a una medida de la transformación digital de las universidades

Escribe Faraón Llorens

En esta serie de entradas sobre la transformación digital de las universidades, una vez que hemos hablado de (1) qué es  y (2) cómo abordarla, ha llegado el momento de hablar de cómo medirla. En este mundo actual dirigido por los datos, lo que no se mide no existe. Medir es necesario para mejorar. Pero medir no es suficiente, hay que establecer planes de mejora. Así que si el modelo que utilizamos para la medida además de decirnos el estado en el que estamos nos da pautas para la mejora, ¡miel sobre hojuelas! Es por ello por lo que no vamos a limitarnos a enumerar una serie de indicadores para medir la transformación digital, si no que vamos a plantear un modelo de Transformación Digital para las Universidades (TD4U).
Digitalizar es usar las tecnologías de la información para ofrecer soluciones más eficientes a necesidades ya existentes. Sin embargo, la transformación digital consiste tanto en digitalizar como en detectar cual es el potencial de una tecnología para transformar los procesos universitarios o crear nuevos servicios o procesos estratégicos basados en dicha tecnología. El 78% de los líderes universitarios que participaron en el estudio Digital Transformation in Higher Education de Navitas Ventures están optando por digitalizar parcialmente sus operaciones actuales y al mismo tiempo contemplando la creación de nuevos modelos digitales. Esto parece una estrategia razonable, ya que la transformación digital se apoya en la digitalización ya existente en la mayoría de las universidades. Por tanto, entendemos que la capacidad de cambiar o crear nuevos procesos es una de las características fundamentales de la transformación digital.
Por otro lado, la tendencia al hablar de la transformación digital es poner el foco en la tecnología. Pero no basta con tecnología. Se ha hablado de ello con anterioridad en este blog, tanto nosotros (ver aquí), como otros autores(ver aquí y aquí). Es la estrategia la que debe dirigir la transformación digital. Por ello entendemos que la capacidad de crear procesos de carácter estratégico es el otro eje fundamental de la transformación digital.
A partir de estas dos dimensiones, hemos diseñado la cuadrícula de la transformación digital que podemos ver en la figura, y que establece distintas situaciones en las que se puede encontrar una universidad con relación al impacto de las tecnologías de la información:
  • Gestión digital: las tecnologías ayudan a hacer más eficientes los procesos ya existentes pero que no son estratégicos para la universidad.
  • Innovación digital: las tecnologías posibilitan la creación de nuevos procesos o transforman los existentes de manera disruptiva, pero sin convertirlos en procesos estratégicos para la universidad.
  • Gobierno digital: las tecnologías se aplican a procesos ya existentes pero que al ser gobernados de manera adecuada se convierten en estratégicos para la universidad.
  • Transformación digital: el alto potencial de una nueva tecnología provoca la creación de nuevos procesos de negocio disruptivos y estratégicos para la universidad.
Los cuadrantes no tienen porque ser del mismo tamaño. Por ejemplo, una universidad podrá dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a la digitalización de la gestión (por ejemplo, un 50%), distribuyendo el resto de manera equilibrada entre innovación y gobierno digital (20%), y dedicando el 10% restante a la transformación digital. Pero todo dependerá de la estrategia de la universidad. Una universidad que se considere puntera podría tener una distribución de 30% a gestión (ya lleva muchos años apostando por la digitalización), 25% a innovación y gobierno y 20% a transformación. Y una universidad que se considere seguidora y tenga una política TI conservadora podría dedicar el 80% a gestión, haciendo muy poca innovación y gobierno (10% en cada uno, ya que no lo necesita al copiar lo que hacen otros) y no preocupándose de la transformación.
La transformación digital no se basa únicamente en la tecnología utilizada, si no que depende del uso que se hace de la misma. Veamos con un ejemplo sobre la docencia las fases de madurez de una tecnología con relación al modelo TD4U. En un primer momento, las TI soportaban las asignaturas de nuestras titulaciones mediante un LMS (Learning Management System), como Moodle, Sakai, Blackboard o similares. Estas plataformas son usadas por nuestros propios estudiantes y ofrecen los mismos contenidos que se ofertan presencialmente, pero con la posibilidad de utilizar nuevos soportes (video, imágenes, presentaciones, textos, etc.), estar en todo momento accesible vía web y con distintas posibilidades de interaccionar (foros, chats y otras herramientas de comunicación). En este caso podemos establecer que la universidad está gestionando digitalmente sus cursos pues está haciendo más eficiente al proceso formativo clásico.
Sin embargo, si la universidad decide avanzar hacia el gobierno digital, lo que podría hacer es apostar por ofrecer cursos online de las temáticas relacionadas con sus líneas estratégicas. Por ejemplo, para una universidad que es competitiva por su investigación y formación en agroalimentación puede resultar conveniente ofrecer formación online en esta área por medio de una plataforma interactiva y disponible 24×7. No es necesario digitalizar todos los cursos, si no que la universidad prioriza y apoya aquellos que forman parte de las líneas estratégicas de la institución. De esta manera, los cursos pueden tener como objetivo captar nuevos estudiantes de todo el mundo interesados en formación de calidad en agroalimentación, contribuyendo a convertir a la universidad en un referente internacional en el tema, y fortaleciendo su imagen y prestigio.
En cambio, si utilizamos las tecnologías más novedosas de formación online y ofertamos cursos MOOC (Massive Open On-line Course) diremos que hemos entrado en modo innovación digital. Estos cursos, abiertos y masivos, establecen nuevas líneas de negocio (¿gratuitos?, ¿con pago por certificación?, ¿con intensificación presencial?, ¿como complemento a lo presencial?), que se apoyan en las nuevas tecnologías educativas que vayan surgiendo. Complementariamente la universidad puede utilizar a profesores innovadores para experimentar con dichos cursos y las tecnologías asociadas a ellos.
Pero para que estas nuevas líneas de negocio supongan una transformación digital la universidad debe ofertar en formato MOOC sus contenidos más estratégicos, como por ejemplo los agroalimentarios en el caso anterior. Y, junto a ello, debe tener como objetivo captar nuevos estudiantes, ofreciéndoles la mejor interacción posible para aumentar su satisfacción y fortalecer la imagen de la universidad. Con todo lo anterior, el objetivo sería potenciar la línea agroalimentaria en su vertiente de formación, de posgrado, de investigación y de transferencia. Complementariamente, si la universidad ya ha experimentado con la formación virtual y dispone de una pedagogía que la soporte, la puede convertir en una línea estable de formación. En este caso los MOOC se convierten en una apuesta estratégica de la universidad.
Veamos ahora algunos posibles indicadores para medir la madurez digital de las universidades. Siguiendo con el ejemplo utilizado, un objetivo relacionado con las TI y la docencia para una universidad podría ser proporcionar soporte e introducir nuevas tecnologías de apoyo a la docencia presencial. Un indicador del nivel de gestión digital para este objetivo sería “porcentaje de Servicios de Soporte TIC a la Docencia que se proporcionan (sobre un catálogo preestablecido)”. Un indicador del nivel de innovación digital sería “porcentaje de aulas con equipamiento TI avanzado tipo 3 (todos los puestos conectados a Internet o wifi, proyector multimedia, posibilidad de grabar contenidos y/o distribuir la clase en tiempo real y red propia conectada a una pizarra digital)”. Un indicador del nivel de gobierno digital sería “existe una Comisión de Innovación Docente para decidir sobre la implantación de nuevas tecnologías en las aulas”. Y finalmente, un indicador de transformación digital sería “existe un laboratorio de análisis de tendencias tecnológicas para aplicar a la docencia”. Como se puede ver, los indicadores estructurados según el modelo TD4U permiten fácilmente establecer planes de acción para ir avanzando progresivamente hacia la transformación digital.
Como conclusión, en nuestra opinión, no hay que buscar establecer un nivel de madurez para la transformación digital de las universidades. Hay que establecer un nivel de madurez de la implantación de las TI en las universidades. Y la idea sería ir avanzando por este modelo de madurez hasta alcanzar la transformación digital. Para que las tecnologías puedan transformar nuestra universidad, antes hay que garantizar que se gestionan eficientemente, se usan de manera innovadora y son gobernadas adecuadamente. Como ya comentamos con anterioridad (ver aquí), las universidades deben tener cubiertas las necesidades tecnológicas más básicas para poder abordar la transformación digital. Por tanto, la cuestión no es cómo medir la transformación digital de las universidades, si no cómo medir la madurez tecnológica de las universidades.
Tomado del Blog de Studia XXI con permiso de sus editores 

sábado, 8 de diciembre de 2018

Estar informado (semanal 8/12/2018)

CUED: Sobre la capacidad/incapacidad de las universidades para innovar

CUED: Aprendizaje basado en el fracaso. La asignatura pendiente. #innovacioneducativa

CUED: La hoja de ruta verde de la comunicación científica ¿qué podemos hacer autores, bibliotecarios, gestores y agencias de evaluación para cambiar las cosas?

CUED: Repetición de trabajos en innovación educativa. Una de las causas del lento cambio del modelo educativo. #innovacioneducativa | https://t.co/pAhAf4ZV9z

CUED: Estar informado (semanal 1/12/2018)

Reimaginando la universidad | https://t.co/vGtXl2sK83

Hacer atractiva la carrera académica a los jóvenes: un debate necesario | https://t.co/gTbIIdfWPr

Una mirada a la Educación Ubicua | Báez Pérez | RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia | https://t.co/vTievG2zb5

MOOC: medición de satisfacción, fidelización, éxito y certificación de la educación digital | González de la Fuente  | https://t.co/vYcGb9FZbu

La discapacidad será una “línea prioritaria” para el nuevo rector de la UNED | https://t.co/jnlQcvnmIT

Can tech and the humanities exist side by side? Can they afford not to?  | https://t.co/Em0XnaJtRV

La tecnología empodera a los docentes, pero el acceso representa un reto — | https://t.co/7fpUdLuVKW

Stephen Heppell: “Debemos preparar a los niños para lo inesperado, no para enfrentarse a un examen sin sorpresas” | Economía | https://t.co/RyYXy7H083

Margaret Heffernan: 'The more academics compete, the fewer ideas they share' | Education | The Guardian | https://t.co/dEkdozVhoe

Stop Asking About Completion Rates: Better Questions to Ask About MOOCs in 2019  | https://t.co/Jp9l7n1bDx

Edición del manuscrito en inglés | https://t.co/QzIXYVMNzR

Tiempo de reforma en la universidad | Opinión | https://t.co/s262L4dpA0

Gestores universitarios: profesionales en la sombra | https://t.co/Ont4xWHxO2

Mobile Learning em aulas de campo: um estudo de caso em Geologia  | https://t.co/IUL9FOAW4M

Un modelo basado en el Clasificador Naïve Bayes para la evaluación del desempeño docente  | https://t.co/erTqBJykFj

Educación. las universidades piden cambios legislativos y presupuestarios para dar "estabilidad" a la investigación - http://EcoDiario.es  | https://t.co/764eUkBm5n

Ricardo Mairal: "Afronto este nuevo periodo como rector de la UNED con muchísima ilusión y entusiasmo" - http://elEconomista.es  | https://t.co/vvLPy7xnuG

Bibliotecas de la UNED. Planeta Biblioteca 2018/11/28 | https://t.co/qFFH7xcfGS

A discussion on the risks and benefits to education of AI and automation | Tony Bates | https://t.co/4sXJus7w4D

CNEAI: al fin un subcampo propio para Educación | https://t.co/wfPdBbagob

INNOVACIÓN EDUCATIVA UNIVERSITARIA - INED21 | https://t.co/6ElKBrgFDZ

Revista Ensaio: Avaliação e Políticas Públicas em Educação | https://t.co/ig7rhcylad

El absurdo de la igual exigencia que el del resto de publicaciones científicas para el derecho | https://t.co/YVb0w8UE31

Learning about Careers: Open data and Labour Market Intelligence/Aprendizaje sobre carreras: datos abiertos e inteligencia del mercado laboral | Attwell | RIED. Revista Iberoamericana de Educación ... | https://t.co/78kXU7SRax

UNED | COMUNICACIÓN Ricardo Mairal Usón, nuevo rector de la UNED | https://t.co/fJbkjrEgOf

Los estudiantes extranjeros, los nuevos doctores de las universidades españolas | https://t.co/dimcNySfVy

Uso de la tableta digital en entornos universitarios de aprendizaje a distancia | Agila-Palacios | RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia | https://t.co/GxclIRGdcs

El mejor momento de la Universidad española | https://t.co/vVJebLNmP7

Motivación e innovación: Aceptación de tecnologías móviles en los maestros en formación | Sánchez-Prieto  | https://t.co/DzBgcATSEY

(PDF) Índice H de las Revistas Científicas Españolas según Google Scholar Metrics (2013-2017) | https://t.co/nZczI5SMvU

(33) Libro Esencia. Diseño de espacios educativos. Aprendizaje y creatividad de Siro López - YouTube | https://youtu.be/a5yVAd7GyLQ

La transmisión de conocimiento social y humanístico contará también para los sexenios universitarios | Sociedad | https://t.co/EJuQKG5MsA

The evaluative inquiry: a new approach to research evaluation | https://t.co/xIB0Z9soVP

viernes, 7 de diciembre de 2018

Sobre la capacidad/incapacidad de las universidades para innovar

Escribe Francisco José Cerón

Herbert George Welss (1866-1946), dijo en una ocasión: “no hay inteligencia allí donde no hay cambio ni necesidad de cambio”. Parecería que estaba complementando la famosa frase del filósofo Heráclito de Éfeso enunciada entre el siglo VI y V a. C., “nada es permanente salvo el cambio”. Si con estas frases en mente dirigimos nuestras reflexiones hacia instituciones como las universitarias, sería fácil imaginarlas como entes preocupados por enfrentarse de manera continua a la necesidad de afrontar la incertidumbre del futuro a través de un proceso evolutivo continuo de su cultura, capacidades y formación. ¿Por qué lo creo?
Empecemos describiendo la jerarquía universitaria, que está basada en una cadena de mando con dos cabezas visibles, el Rector y el Gerente. El resto de la jerarquía se va subdividiendo en decenas de subestructuras que van desde los Vicerrectores y el Secretario General, pasando por Directores/Decanos y Subdirectores/Vicedecanos de Escuelas/Centros, Directores de Departamentos y de Áreas, Directores de Institutos de investigación, Vicegerentes, Servicios Centrales, Secretarías…, hasta llegar a un simple profesor o un simple profesional de administración y servicio. Además, una gran parte de los miembros del personal universitario PDI y PAS se caracterizan por tener una edad media elevada y, por si no fuera poco, el desarrollo de su proceso evolutivo ha venido caracterizado habitualmente por haber sido bastante individualista, como no ha podido ser de otra manera si se tiene en cuenta el devenir universitario. Esto hace que el PDI/PAS manifieste casi siempre un comportamiento autónomo a la hora de tomar decisiones colectivas.
Sigamos analizando el sentido de pertenencia de cualquiera de esas subdivisiones o miembros con respecto a la institución que suele ser muy parco en matices. Normalmente es muy fuerte en relación con sus actividades específicas; más débil en relación con el entorno administrativo más cercano, y más que débil cuando se hace referencia a su institución.
Continuemos observando globalmente la oferta de enseñanza de nuestras universidades. Salvo contadas excepciones, se ve que se encuentran en un estadio de hipermadurez y competencia imitativa: mismos títulos, mismos programas, similares contenidos, idénticos formatos, igual bibliografía y profesores con la misma trayectoria (distinguidos, en todo caso, por su capacidad investigadora).
Aunque es cierto que la estructura jerárquica es necesaria para que una organización funcione, por todo lo dicho creo que puedo afirmar que no es menos cierto que nuestras universidades están entumecidas por el organigrama, la división entre las funciones, el individualismo, la burocracia, la falta de sentido de pertenencia a la institución, el conservadurismo y la comodidad que proporciona la uniformidad nacional.
En el caso de las universidades públicas parte del problema es político. El ministerio es bastante proclive a uniformizar y a no arriesgarse con innovaciones de gobernanza. No conozco a fondo la historia de la Universidad Española, pero vista la desconfianza reinante, que se refleja de manera continua en el BOE, ha debido haber sobresaltos sonados que expliquen tanta reticencia, suspicacia, recelo o cautela. Otro parámetro del problema está relacionado con las estrategias que se utilizan habitualmente en nuestras universidades a la hora de resolver problemas. Estas estrategias, normalmente enmohecidas, suelen generar soluciones incrementales descafeinadas.
¿Qué se puede hacer entonces para innovar? En una esclarecedora conferencia de la Fundación COTEC a la que pude asistir, oí la siguiente definición de innovación: “todo cambio (no sólo tecnológico) basado en el conocimiento (no sólo científico) que genera valor (no sólo económico)”; definición apostillada por la afirmación de que la innovación es un reto colectivo.
Si ello es verdad, parece evidente que para que una universidad pueda hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un diseño organizativo más repartido y colaborativo. Evidentemente hay que mantener la actual estructura que está dedicada a hacer lo que ya sabemos hacer, intentando mejorar cada día su eficacia, su eficiencia y su calidad. Y, en paralelo, otra más ágil, menos jerárquica, y más colectiva dedicada a la búsqueda de soluciones a los posibles desafíos futuros. De hecho, esos desafíos futuros normalmente no están tan lejos en el tiempo y se ven venir a poco que uno dedique tiempo a leer y relacionarse. El ritmo del cambio en la calle es de todos conocido y puede adjetivarse, como mínimo, de más rápido que el ritmo de cambio universitario.
La estructura del tipo de gobernanza jerarquizada, altamente centralizada y burocratizada que nos han y nos hemos dotado, es fácilmente representable por una red del tipo árbol. Personalmente opino que es necesario ampliarla mediante otra estructura más distribuida y colaborativa que vendría representada por una red del estilo que muestran las redes neuronales, que se caracteriza por la ausencia de un centro individual. La razón para seleccionar esta topología es que los grupos universitarios se supone que están formados por personas inteligentes y, si ello es verdad, en estos casos la inteligencia del grupo es mayor que la inteligencia del miembro más inteligente del grupo. Pero para extraer esa inteligencia hay que permitir que los miembros del grupo se comuniquen libremente y trabajar con el grupo de manera adecuada.
Empecemos a repensarnos; convirtamos nuestros problemas en retos y nunca en obstáculos. Hablemos con nuestro ministerio y pidamos confianza ofreciendo sinceridad. Estoy convencido que esta doble red de gobernanza planteada es necesaria para convertir a las universidades en innovadoras. Por ello finalizo parafraseando las palabras que Francis Scott Fiztegald dijo en 1936 alabando a Luis Buñuel: “la prueba de una inteligencia de primera clase es la capacidad para implementar al mismo tiempo dos ideas diferentes en la misma institución y seguir conservando la capacidad de funcionar
Tomado del Blog de Studia XXI con permiso de sus editores

jueves, 6 de diciembre de 2018

Aprendizaje basado en el fracaso. La asignatura pendiente. #innovacioneducativa

Escribe Ángel Fidalgo
Aprendizaje basado en problemas
Un niño tiene muchas caídas antes de aprender a caminar. El aprendizaje a través del fracaso es innato al desarrollo físico del ser humano.
Un adolescente tiene muchas caídas en la bici antes de aprender a manejarla con soltura. El aprendizaje a través del fracaso es algo natural a la adquisición de una nueva habilidad.
Un trabajador tiene muchos fallos cuando se enfrenta por primera vez a una nueva tarea. El aprendizaje a través del fracaso es algo natural a la adquisición de una nueva competencia.
Incluso una persona que ha conseguido grandes logros en su vida, antes ha tenido fracasos. El aprendizaje a través del fracaso es algo natural para la adquisición de conocimiento y experiencia.
Todos los casos mencionados tienen tres cosas en común: El deseo inquebrantable de conseguir algo, el aprendizaje a través del fracaso al intentar conseguirlo y la reducción del camino que tiene que recorrer el individuo para alcanzar el logro.
Si el aprendizaje a través del fracaso es algo natural asociado al desarrollo físico, mental y profesional del ser humano, parecería lógico que también lo utilizáramos en la formación académica. ¿Se utiliza?, basta con responder a estas simples preguntas para saberlo:
  • ¿El profesorado se centra en fomentar el deseo de aprender los conocimientos que imparte en sus asignaturas?
  • Cuando el alumnado fracasa en la realización de una prueba ¿se le suspende o se utiliza como una oportunidad de aprendizaje?
Es cierto que gestionar de forma individual a cada alumno para que, a partir de sus propios fracasos, reduzca el camino hasta alcanzar el logro de aprender sería inviable con las actuales condiciones de masificación de las aulas. Sin embargo, si usamos los fracasos individuales como recursos de aprendizaje colectivo, entonces se reduciría enormemente dicho esfuerzo.
Utilizar el fracaso individual como aprendizaje colectivo, es como si todos los niños de un grupo aprendiesen de las caídas de la bicicleta de cada uno de ellos. Todos tardarían menos en aprender a montar en bici.
Gestionar los errores es la base del aprendizaje basado en el fracaso. Esto no es algo nuevo, en aviación civil, cuando se identifica un error (que conduce a un pequeño accidente), se analizan las causas, se corrigen para que no vuelva a ocurrir y esa experiencia se transmite tanto a la compañía aérea en la que se produjo el accidente como al resto. Esta acción no sólo tiene por objeto la mejora, sino la prevención de un accidente de mayor envergadura. Si no se corrigen los pequeños accidentes es más probable que ocurra uno mayor.
El aprendizaje basado en el fracaso no sólo es una forma de conseguir el logro, es una forma de evitar que se produzca un desastre académico. El verdadero desastre no es suspender, es que el alumnado después de cursar su asignatura no haya adquirido una nueva habilidad, competencia, conocimiento o experiencia.
Tomado de Innovación educativa, con permiso de su autor


miércoles, 5 de diciembre de 2018

La hoja de ruta verde de la comunicación científica ¿qué podemos hacer autores, bibliotecarios, gestores y agencias de evaluación para cambiar las cosas?

Emilio Delgado López-Cózar Facultad de Comunicación y Documentación Universidad de Granada
Participo de la opinión de que para cambiar la realidad no hay nada mejor que empezar a hacerlo por uno mismo, sobre todo, cuando tenemos opción y margen para hacerlo. Se hace camino al andar decía el poeta. Primero hagamos, después pidamos y exijamos que otros hagan. Hasta que el Estado, en sus distintas administraciones, imponga la obligación de que todo trabajo de investigación financiado directamente (proyectos, becas, ayudas, subsidios, contratos…) o indirectamente (estar en nómina de la institución) se deposite en el repositorio institucional, algo ya sugerido en el prometedor plan S para Europa, debemos adoptar estrategias realistas que propicien el cambio que estamos propugnando hacia el nuevo ecosistema de la comunicación científica. A continuación, trazaré la hoja de ruta de los principales actores de un ecosistema de comunicación científica verde.
  1. Autor: ¿Qué puedes y te interesa hacer?
Puesto que los científicos no son mártires de la causa por el acceso abierto no se les puede pedir que se inmolen por tan noble ideal, -aunque se lo imploremos no lo van a hacer-; solicitémosle aquello que pueden hacer y hagámosle ver que, de momento, depositar directamente sus creaciones en repositorios les beneficia, no es enojoso y no obstaculiza una posterior publicación.  Solo harán aquello que no vaya en contra de sus intereses profesionales y les produzca ganancias “constantes y sonantes” en su cv. Esta es la ruta verde de un autor:
A. Depositar
Los autores deben saber que los trabajos sometidos a publicación en una revista o una editorial (en el caso de los libros hay que extremar las cautelas y cerciorarse de ello) pueden ser difundidos inmediatamente mediante su depósito en el repositorio de la institución en la que trabajan o en repositorios temáticos. Dado que el sistema de evaluación imperante exige, si queremos progresar científicamente, publicar en revistas y editoriales colguemos previamente las versiones remitidas al editor (originales), y después las aceptadas (dependerá de las políticas de cada editor y revista; algunas permiten hacerlo seis meses después de la publicación). La versión final publicada (la editada por la editorial), salvo autorización expresa queda en poder de la editorial. Los repositorios facilitan hoy día el añadido de las distintas versiones del documento.
Colgar la versión inicial de un trabajo implica hacer público y visible inmediatamente los hallazgos evitando las demoras propias del proceso de publicación. Con ello activamos rápidamente todo el proceso de distribución y recepción: búsqueda y localización, lectura y posible citación y diseminación. En circunstancias normales entre uno y tres días después del depósito en el repositorio el trabajo será visible en Google Scholar, y algunos días más en Microsoft Academic, Dimensions, y demás contenedores digitales. En el caso de las redes sociales académicas (ResearchGate o Academia.edu) la accesibilidad será instantánea para todos los miembros de la red.  Puesto que sabemos que Google Scholar es el principal buscador de literatura científica en todo el mundo (con diferencias según especialidades; en biomedicina, el puesto indiscutido es Pubmed) la probabilidad de que se encuentre nuestro trabajo para cualquier persona interesada en él es máxima. Pero como las preferencias de los usuarios son muy diversas nos estamos asegurando una presencia automática en todas esas plataformas que, con audiencias distintas, pueden proporcionarnos visitas, lecturas, descargas, recomendaciones de nuestros documentos. Los caminos de Dios son inescrutables.
Reducir los tiempos que median entre la producción y publicación de un trabajo al mínimo es un factor clave en la aceleración de los procesos de citación. Dado que a día de hoy el recuento de citas es el indicador más empleado para medir el valor de un trabajo, los autores no pueden más que obtener provecho de esta acción. 
Además, depositar implica otros réditos para el autor:
– Contar con un archivo perpetuo y seguro de su producción académica. La utilización adicional de uno o varios repositorios temáticos dependerá de los intereses científicos del autor. Normalmente facilitan la proyección internacional de los trabajos. No es problema depositar simultáneamente en varios repositorios (institucional y temático). Recuerda que Google Scholar encontrará las versiones y, normalmente, las unirá adecuadamente.
– Asegurarnos de una accesibilidad permanente a los trabajos (el repositorio nunca cierra… siempre está abierto).
– Disponer de una descripción bibliográfica normalizada y de un identificador (enlace URI) estable y persistente.
B. Construir una identidad digital: identificadores y perfiles bibliográficos
La presencia y difusión de la producción académica digital de un autor se verá potenciada si se dota de una correcta identidad digital, base de su reputación. Esto pasa, en primer lugar, por obtener el identificador bibliográfico ORCID (el DNI científico de un autor), pues se ha convertido en el estándar de facto y será clave en el futuro pues facilitará todos los procesos técnicos de interconexión y enlazado de documentos, citas y demás métricas asociadas.
En segundo lugar, sería muy recomendable que el autor dispusiera de perfiles bibliográficos en Google Scholar Citations (imprescindible por omnicomprensivo y por su masivo uso) y en una red social académica (preferentemente en ResearchGate por sus prestaciones sociales, métricas y creciente uso). Disponer de otros perfiles ResearcherID, Scopus, Mendeley, Microsoft Academic, Academia.edu, Aminer, Loop, LinkedIn…) creo que añade poco y puede resultar abrumador y enojoso. Recuérdese que es relativamente fácil crearlos, pero trabajoso rellenarlos y, sobre todo, mantenerlos limpios cuando las actualizaciones no son automáticas o no pueden serlo (autores con apellidos muy comunes). Lo que sería aberrante es que estemos todo el día limpiando perfiles. El sistema debe trabajar para nosotros, no nosotros para el sistema. Si el perfil se actualiza automáticamente (GSC, MA, Dimensions, Scopus-Mendeley, Academia.edu) perfecto; ahora bien, si no es así… mejor no engancharse.
Disponer de perfiles bibliográficos nos permite:
– Mejorar nuestra visibilidad (especialmente en Google Scholar donde son identificados singularmente y resaltados con hiperenlaces) porque a través de ellos difundimos, compartimos, hacemos accesibles nuestra producción.
– Obtener métricas que nos permiten calibrar el impacto de cada uno de nuestros trabajos, sabiendo con precisión quién lo cita, lee, descarga, recomienda o sigue.
– Seguir a científicos relevantes en nuestro tema y estar al día recibiendo alertas de trabajos nuevos publicados sobre un tema o por otros científicos que trabajan en el campo
– Gestionar el cv de manera más eficiente y rápida
– Disfrutar de otras prestaciones como disponer de una biblioteca personal (Mi bibliotecaen Google Scholar, mi Librería en Mendeley donde guardar y organizar mis referencias bibliográficas preferidas; preguntar y responder cuestiones de mi interés (ResearchGate, Academia.edu), crear grupos que compartan mis intereses de investigación (Mendeley)…
Muchas de estas prestaciones abren nuevos mundos para la cooperación en la generación y difusión del conocimiento científico. 
Dado que estos son los nuevos escaparates de la ciencia, y nunca sabemos en cuál de ellos se van a adquirir nuestros productos (su composición demográfica es distinta) hay que optar por estar en aquellas que son más empleadas por nuestras comunidades científicas. No es razonable figurar en todas. 
C. Propagar
La última tarea a la que se enfrenta un autor hoy día a fin de conseguir una máxima difusión de sus publicaciones es emplear los múltiples canales que han proliferado para irradiar nuestra voz más allá de las fronteras disciplinares y profesionales habitadas. Me refiero a los blogs, Youtube y las redes sociales generales como Twitter, Facebook, Instagram, donde podemos compartir enlaces a nuestros trabajos, mensajes cortos con los hallazgos nucleares, imágenes o vídeos explicativos de las ideas generadas. De momento, es Twitter el altavoz preferente empleado por los científicos para diseminar sus trabajos.
En definitiva, hoy el autor dispone de medios gratuitos a su alcance para publicar, almacenar y publicitar sus investigaciones sin ninguna traba, poniéndola a disposición de la sociedad. Y debe hacerlo básicamente por tres razones:
– Deber y responsabilidad: el científico se debe a la sociedad que le mantiene a través de los fondos públicos.
– Altruismo: compartir el conocimiento con los demás es uno de los más bellos anhelos de la ciencia. Produce, además, plena satisfacción personal
– Egoísmo:  favorece la difusión visibilidad e impacto de sus trabajos
2. Bibliotecarios y repositorios
La ruta verde de la comunicación científica exige canales que faciliten la publicación de los resultados de investigación. Ese es el papel de los repositorios institucionales y temáticos, pues no sólo hacen factible el depósito (un archivo permanente) sino también el acceso abierto de manera sostenible a los contenidos. Es por esta razón por la que se han convertido en pieza clave del acceso abierto. Según OpenDoar existen más de 3,500 repositorios.
Asumida la relevancia de los repositorios resulta obvio que su presencia y visibilidad en la Web, y especialmente en los motores de búsqueda, como Google y Google Scholar, Bing, Microsfoft Academic…, resulta imprescindible para asegurar que los contenidos que éstos atesoran sean realmente accesibles a la comunidad.
Lamentablemente diversos estudios han constatado en los repositorios no sólo problemas de navegabilidad y usabilidad sino de visiblidad en los motores de búsqueda. Y como efecto directo de estas deficiencias se aprecia una renuencia de los autores a usar sus repositorios institucionales. La pregunta es lacerante pero hay que plantearla con crudeza ¿Por qué los autores que por mandato de nuestras leyes debieran depositar sus artículos en los repositorios institucionales no lo hacen y en cambio sí acuden a plataformas como ResearchGate donde suben o aceptan ilegalmente la subida de documentos protegidos por el copyright?
Hace unos años en una sesión formativa con bibliotecarios tuve la ocasión de demostrarles el por qué ocurría esto y para ello comparamos el depósito de un documento en ResearchGate y el repositorio, y posteriormente repasamos las prestaciones de uno u otro. No hay color… lo entendieron rápido. Estas son las razones:
  1. Porque es el canal de publicación y difusión más directo que conozco: documento subido, documento difundido, -en el acto-.
  2. Porque permite con extraordinaria facilidad glosar, comentar, recomendar, criticar cualquiera de los documentos.
  3. Porque posibilita el contacto directo con otros investigadores a los cuales se puede seguir estando alerta de lo que hacen, preguntar, responder, solicitar consejo, pedir documentos…
  4. Porque dispone de un sistema de alerta muy efectivo que te informa puntualmente de la actividad de personas o de temas de interés
  5. Porque ofrece un DOI, identificador permanente, de manera gratuita
  6. Pero sobre todo porque ofrece métricas instantáneas con cara y ojos.
Es por todo ello por lo que es profundamente adictivoAhí radica la clave de su éxito. No por casualidad se le llamó el facebook académico. Y por supuesto que RG tiene d-efectos. No me gusta, la filosofía cerrada de la plataforma: proyectada para absorber documentos, atención, participación..; el RG score, su métrica estrella, está diseñado para premiar la interacción continua con el sistema; su agresividad para captar clientes y enredarlos… odiosos y reiterativos mensajes incitando al en-redo y bombardeando el ego…; poco transparente y altruista: dispuesto siempre a recibir pero no a dar. Y, tal vez lo peor, existe un serio riesgo sobre su sostenibilidad: ¿quién nos asegura que cualquier día no suspende el servicio o lo convierte en servicio de pago como ha sido el caso de Academia.edu?
Los bibliotecarios deben tomar nota y evitar que los repositorios sean cementerios de documentos, como hasta ahora han sido, salvo honrosas excepciones. Y no basta con llenar la pantalla con los archiconocidos iconitos de decenas de redes sociales para que se comparta un documento. Se necesita:
  1. Ofrecer opciones de interacción y participación para que los lectores puedan comentar, recomendar, valorar, preguntar…
  2. Aparte de las métricas de uso actualmente ofertadas (visitas, descargas) conviene brindar todas las métricas de citas posibles (Google Scholar, Dimensions, WoS, Scopus) así como todas las métricas alternativas (altmetrics…).
  3. Sistemas de alerta automática de detección de documentos potencialmente depositables.
  4. Elaboración automática a partir de datos agregados de perfiles de autor y de entidades pertenecientes a la organización con sus correspondientes métricas.
Me consta que algunos repositorios están ya caminando en esta dirección. Si hacen esto no serán los bibliotecarios los que tendrán que buscar a los investigadores para que depositen, serán ellos los que acudirán en tropel al repositorio. Ante este cúmulo de servicios los autores caerán rendidos y no desearán salir del resort.
3. Gestores y responsables de políticas públicas de investigación
Los responsables de la investigación generada en las instituciones, fundamentalmente universidades y centros de investigación, así como los financiadores públicos locales, regionales, nacionales e internacionales tienen el deber de establecer mandatos efectivos para que sus investigadores depositen según lo señalado anteriormente una copia de todo trabajo académico que generen en el repositorio institucional. Y no basta con declaraciones más o menos pomposas e instrucciones cuyo cumplimiento no se comprueba, es preciso establecer medidas para que el investigador sepa que si no cumple tendrá perjuicios (imposibilidad de acceder a determinadas subvenciones, recursos, etc…).
Los gestores deben ser conscientes que esta política es fundamental para mejorar la visibilidad y repercusión de la investigación y de la imagen de la propia institución. Sería magnífico que su compromiso con abrir el conocimiento que se genera en la institución depositándolo en sus archivos sea tan obsesivo como lo es actualmente su ofuscación con las posiciones que alcanza la institución en los rankings de universidades.
4. Agencias de evaluación
Como ya apunté en la primera entrega de este serial, si la política de evaluación científica sigue basándose en el uso del índice impacto de las revistas como única vara de medir el valor de las publicaciones y del rendimiento de los investigadores, práctica denunciada años ha (DORALeiden), me temo que la ruta dorada de acceso al conocimiento seguirá sin inmutarse. No sólo es incorrecto tasar el valor de un científico o de una institución por el impacto de las revistas en las que publica sino que es bien sabido desde hace años que se trata de un enfoque estadísticamente erróneo: la distribución del mérito (las citas) de los artículos en una revista es desigual y asimétrica. El índice de impacto, que es un simple promedio, no es por tanto representativo del valor de cada uno de los artículos publicados.
No quiero con esto decir que estos índices no sean indicadores (proxys) de nada. Sin duda guardan alguna relación con la relevancia, complejidad y sofisticación técnica de los trabajos y, dada la elevada competencia que existe por colocar artículos en estos cotos cerrados, pueden tomarse como índices de competitividad. Pero ir más allá es peligroso y nocivo. Fueron útiles cuando la tecnología no nos permitía a gran escala medir el valor individual de cada trabajo como ocurre ya hoy.
Además, y esto es lo peor, las métricas basadas en el canal de publicación generan un efecto embudo que beneficia a las grandes multinacionales de la edición científica pues estas son las propietarias de las revistas mejor escalafonadas; revistas donde los autores, cuyo trabajo es financiado con fondos públicos, están dispuestos a pagar lo que se le pida (disparatados APC). El mismo fenómeno, incluso más acusado, ocurre con las editoriales de monografías. Al ser menor el número de editoriales la concentración monopolística es todavía más extrema. Un puñado de editoriales por mor de su posición en un ranking x pasa a obtener pingües beneficios, con una cola de autores en la puerta dispuestos a pasar por ventanilla. En España, algunas editoriales, sobre todo las extranjeras, están engordando sus cuentas de resultados gracias al dinero de los infaustos autores hispanos, mejor dicho, al dinero público graciosamente subvencionado por el Estado.
Hace pocas semanas en España, un país “modélico” por la aplicación de estas políticas evaluativas, el Tribunal Supremo sentenció que los artículos de revista no debían de valorarse exclusivamente por el medio en el que se publicaban sino que debiera analizarse su propio valor. La sentencia, que no hace más que aplicar el sentido común (valorar algo por lo que es no y por lo que aparenta), no sabemos que efectos tendrá en las prácticas evaluativas de nuestras agencias… Esperemos que no se salde en unas frases protocolarias puramente burocráticas. En cualquier caso, viene a coincidir con este cambio orientación que las tecnologías evaluativas están propiciando.
Afortunadamente ya no es solo una cuestión de sentido común pues disponemos de plataformas que ya están tentativamente ofreciendo esas métricas individualizadas.
En definitiva, si las prácticas de comunicación están condicionadas por las políticas de evaluación, y no está en nuestras manos cambiarlas de un plumazo, sería ilusorio pensar que la realidad cambiará por arte de magia o por una acción beatífica de los investigadores. Ese fue el error de los apóstoles del OA, pensar que bastaba con desarrollar infraestructuras para que los investigadores depositaran “gratis et amore” sus creaciones. ¿Por qué muchos repositorios institucionales están vacíos o medio vacíos? ¿Por qué los científicos no depositan masivamente sus trabajos? Como nos enseñó Merton, para los científicos el amor al conocimiento no es nada sin el amor al re-conocimiento.
Y vuelvo al principio, si no modificamos los criterios, procedimientos e indicadores empleados en la evaluación de los científicos la ruta verde de la comunicación científica se verá dificultada que no impedida. Creo haber mostrado a los autores que incluso en el ecosistema actual pueden adoptar unas prácticas comunicativas más saludables y beneficiosas para sus intereses académicos. Por tanto, prediquemos con el ejemplo y empujemos para el cambio. Pongamos en derecho lo que ya hacemos de hecho… En cualquier caso estamos en un cambio de paradigma que es irreversible porque la tecnología es la que lo aviva y ella no se detendrá…
No obstante, el que las nuevas tecnologías de la comunicación permitan la autonomía absoluta del autor respecto a todos los agentes tradicionales de los circuitos de comunicación no quiere decir que esta sea la opción que vaya a implantarse de manera inmediata. Los intereses creados son muchos y variados, los tentáculos de los agentes del circuito editorial y de evaluación alargados y poderosos, las inercias pesadas…
Pasar de un mundo cerrado y controlado previamente (revisión por pares ex ante) a un mundo abierto y controlado posteriormente (evaluación ex post donde los científicos pueden comentar, discutir, mencionar, reseñar, referenciar, etiquetar, compartir, valorar: puntuar, gustar, votar) o abiertamente descontrolado (el caos) es difícil imaginar a día hoy. ¿Puede existir orden en el caos? ¿podríamos admitir la existencia de un darwinismo documental que elimina lo irrelevante y destaca por sí mismo lo novedoso y significativo? Muchas preguntas, muchas incertidumbres, apasionantes retos, bellos sueños, inciertos caminos…
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Cómo citar esta entrada:
Delgado López-Cózar, E. (2018). La hoja de ruta verde de la comunicación científica ¿qué podemos hacer autores, bibliotecarios, gestores y agencias de evaluación para cambiar las cosas? Aula Magna 2.0. [Blog]. Recuperado de:https://cuedespyd.hypotheses.org/5397
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